Wir waren in 23 Ländern tätig und in 31 reguliert. Die acht Länder Differenz sind der Scope, den niemand beantragt, und den trotzdem jemand liefern muss.
Die Landkarte der Aktivität ist nicht die Landkarte der Regulierung. Wo man Geschäft macht, ist eine Frage. Welche Rechtsordnung einen erfasst, eine andere. Bei einer europaweiten Entsende-Compliance fielen beide auseinander, und genau in dieser Lücke sitzt die Arbeit, die in keinem Business Case steht.
Wie absurd die Fragmentierung wird, zeigen zwei Beispiele. Ein Land verlangt zu jeder einzelnen Reise die vollständige Übersetzung des Arbeitsvertrags in die Landessprache, immerhin ausdrücklich ohne Beglaubigung, was den Aufwand von absurd auf nur noch lästig senkt. Ein anderes verlangt vor der ersten Einreise eine ärztliche Untersuchung, dokumentiert auf einem Formblatt, das es ausschließlich in der Landessprache gibt, ausgefüllt von einem Arzt, der mit dem alltäglichen Reisegeschäft normalerweise gar nichts zu tun hat. Jedes für sich klein. In 31 Varianten wird daraus ein Programm.
Der Mechanismus, nicht die Folie
31 Rechtsräume hält man nicht mit einer Übersichtsfolie im Griff, sondern mit einer bewussten Entscheidung über den Detailgrad. Welches Risiko gehen wir mit welcher Auslegung ein, und was ist organisatorisch überhaupt abbildbar? Das ist auch eine Frage der Unternehmensstrategie. Wo hundertprozentige Compliance zur Branche oder Kernmarke gehört, macht niemand Abstriche. Wo Reaktionsgeschwindigkeit und Wertschöpfung Vorrang haben, wägt man ab. In unserem Fall hieß das: ein Template mit Sonderfällen. Einige Regeln gelten fast überall, und wo Länder wirklich deutlich abweichen, werden Ausnahmen gestaltet. Dasselbe gilt intern: Wenn eine Reisekostenrichtlinie enge Hotelraten setzt, darf man sie in dringenden, umsatzkritischen Fällen mit einer dokumentierten Ausnahme versehen. Das ist keine Nachlässigkeit, solange die Abwägung fürs Audit festgehalten ist.
Entscheidend ist, wer entscheidet. Die Einschätzung kommt von lokalen Juristen. Aber die Risikoabwägung trifft man zentral, nicht von lokalen Anwälten und nicht von den großen Fachberatungen, und bringt sie dann in eine für den Fachbereich konsumierbare Form, in unserem Fall einen Fragebogen mit Landeslogik.
Der teuerste Vorstandsirrtum geht in beide Richtungen: das Thema ignorieren oder es übererfüllen, weil man der defensivsten Einschätzung folgt. Wie beim Outsourcing wird hier eine fachliche Analyse ausgelagert. Die Beurteilungskompetenz darf man trotzdem nie abgeben. Die Führung muss intern bleiben, abseits der großen Fachberatungen und der defensiven Anwaltsmeinungen. Geht das nicht mit eigenen Ressourcen, dann eben mit einem Interim.
