Die Effizienz verhält sich zur Effektivität wie die Köche zum Brei – je mehr Augenmerk Sie auf das Erstere legen, desto eher erhalten Sie bei letzterem das angestrebte Ergebnis. Um die Produktivität des Prozesses in der Folge zu maximieren, empfiehlt es sich, die verfügbaren Ressourcen mit Bedacht einzusetzen. Eine sehr zentrale Entscheidung hierbei ist die Auswahl der Produktionsmittel, im Englischen auch „Sourcing“ genannt.
Alles ist Sourcing
Sourcing im Unternehmensumfeld würde in seiner weitesten Auslegung all das umfassen, was zur Erbringung der unternehmerischen Leistung an Mitteln verwendet wird. Das kann im indirekten Umfeld bei den verwendeten Bleistifte anfangen, kann sich über Betriebsgelände, Gebäude, Wartung und Catering erstrecken bis hin zum direkten Sourcing der Kernprozesse – also der Erbringung dessen, was Ihr Unternehmen am Markt als Produkt oder Dienstleistung verkauft.
Im IT-nahen Umfeld wird das Sourcing im Normalfall über die jeweiligen Schichten betrachtet, für welche die Ressourcen bereitgestellt werden sollen. Cloud Computing stellt hier eine Querschnittsfunktion dar, da es bereits seit Längerem auf mehreren Ebenen seine Services anbietet. Äußerst links finden sich durchstandardisierte, sinnvoll dokumentier- und paketierbare Leistungen die über einen entsprechenden SLA genau beschrieben werden können. Je weiter nach rechts wir kommen, desto kleinteiliger werden die Anforderungen, und desto weniger geeignet sind Standardverträge mit definierten Ergebnisvorgaben.
Für die im oberen Bereich genannten internen Aufgabenbereiche kann nun entschieden werden, ob sie ausgelagert werden sollten oder nicht. Das kann natürlich auf verschiedene Arten geschehen, in verschieden großen Häppchen und in verschiedene Lieferantenmärkte. In den Glanzzeiten des Off-Shore-Outsourcings zwischen 1995 und 2010 beispielsweise wurden komplette Tätigkeitsbereiche in Off-Shore-Regionen ausgelagert. Interne Fachkräfte wurden umbesetzt oder sogar freigesetzt, um Kosten zu sparen. Das führte im Ergebnis dazu, dass die Steuerungskompetenz verloren ging, und dass aufgrund von Differenzen in der Zeitzone, in der Sprache, in der Kultur und in der Arbeitsweise die Prozesskosten enorm anstiegen. Somit fiel die Gesamtkostenbetrachtung trotz niedrigerer finanzieller Belastung nach dem Wechsel negativ aus, und der Business Case war dahin.
Make OR Buy OR Let It Be?
Basierend auf diesen Erfahrungen setzen heute viele größere Unternehmen darauf, unkritische Commodity-Services mit hohem Standardisierungsgrad günstig im Off-Shore abzubilden, kritischere (aber standardisierte) Prozesse aber unternehmens-intern in einem Near-Shore Shared Service Center abzubilden. Projektgeschäft wird im Bedarfsfall in einer Mischung aus internen und externen Ressourcen abgebildet.
Nicht vergessen werden darf hier die Frage, ob eine Anforderung es generell wert ist, im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit erfüllt zu werden. Das gilt sowohl für unterstützende Prozessbereiche wie bspw. IT, Finanzwesen und Personalwesen, als auch für das Kerngeschäft – und damit verbunden das Produkt- und Dienstleistungsportfolio. In allen Bereichen empfiehlt es sich, in regelmäßigen Abständen zu prüfen ob die Prozesse und deren Anforderungen noch den aktuellen Gegebenheiten entsprechen. Gerade Großunternehmen wachsen im Komplexitätsgrad kontinuierlich an, und tun sich nach vielen Jahren schwer, noch flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren. Hier zeigt sich neben der bereits gut dokumentierten „Technischen Schuld„, dass im Verlauf der unternehmerischen Tätigkeit auch die „Organisatorische Schuld“ anwächst, die das operative Management im Auge behalten sollte.
Eine Besonderheit stellen hier die Projekt-Services dar. Es empfiehlt sich, genau zu überlegen zu welchem Grad und mit welchen Aufgaben das Unternehmen externe Partner mit der Unterstützung von Projekten betraut. Das hängt natürlich sowohl von der internen Personaldecke ab, als auch von den Fähigkeiten der externen Partner. Auch hier hat sich die Situation gewandelt. Es war lange Zeit üblich, komplette Projekte inklusive des Projekt-Managements, der fachlichen Beratung, des Designs, der Implementierung, Training und Test und Cutover aufgrund knappen Headcounts so weit wie möglich extern zu besetzen. Das ist für die Projektlaufzeit erstmal bequem, für die Zeit nach dem Cutover jedoch schwierig. Sind die Externen wieder weg, steht der Kunde mit der Lösung da, die er nicht selbst gestaltet hat, bei der er nur punktuell die Implementierung begleitet hat, und für welche die Experten nicht mehr (ohne weiteres) greifbar sind.
Hat ein Unternehmen daher eine kritische Größe erreicht, um ein gewisses Maß an Projektarbeit dauerhaft leisten zu müssen, empfiehlt es sich, zumindest das methodische Fach-Know-How intern zu besetzen, im Idealfall auch fachliche Prozess-Spezialisten aufzubauen. Hat man die passenden Ressourcen nicht in ausreichendem Maße, macht es Sinn einen Coaching-Ansatz zu verfolgen, um diese Ressourcen intern zu schaffen. Das kostet im Projekt erstmal internen Aufwand, zahlt sich dann im Betrieb jedoch aus. Im Vorgehen begleitet ein externer Partner einen internen Verantwortlichen, und unterstützt mit Tools, Fachwissen und Methodik das Projektvorgehen. Mit diesem Ansatz profitiert das Unternehmen vom externen Spezialisten-Know-How, hält die Projektkosten aufgrund geringerer externer Budgets in Grenzen und es ist nach dem Projekt noch „steuerungskompetent“. Dann können die externen Berater nach Projektende zum nächsten Kunden weiterziehen, ohne das dem Unternehmen kritisches Wissen verloren geht.
Hierbei handelt es sich jedoch eine generische Empfehlung unter der Annahme eines mittelgroßen bis großen Unternehmens mit typischer Projektarbeit und klassischer interner Organisation. Natürlich fahren einige Unternehmen sehr gut damit, in einem durchdefinierten Partner-Ökosystem wesentlich mehr Projektleistungen extern zu beziehen. Andere wickeln aus bestimmten Gründen (Kritikalität, Geheimnisschutz) Projekte nur intern ab. Der Teufel steckt hier – wie so oft im Leben – im Detail.
Das Brot und die Butter
Nicht zu vergessen beim Thema Sourcing ist natürlich das Procurement Management, welches sich mit der Beschaffung, Verwaltung und Überwachung von eingekauften Gütern und Dienstleistungen befasst. Das erforderliche Maß an Organisation und Kontrolle hängt stark von Ihrer konkreten Situation im Unternehmen ab. Die Bereiche unten sind jedoch zumindest grob zu beachten, wenn ein leistungsfähiges Procurement Management betrieben werden soll.
Hier sinkt der Aufwand natürlich erheblich, je weniger externe Leistungen zu koordinieren sind. Auch das hilft der gesunden Bilanz in einem Unternehmen, in welchem sich Entscheider nicht nur an der eigenen Kostenstelle orientieren. Zuletzt ist es tatsächlich eine Frage der Gesamtbetrachtung – wer nur auf ein Projekt oder auf einen Unternehmensbereich schaut (teilweise auch: schauen darf), läuft Gefahr für das Gesamtunternehmen nachteilige Entscheidungen zu treffen.
Igeln die Bereiche sich ein, werden Linie und Projekt schnell an den Silo-Wänden abprallen und die Effektivität sinkt erheblich. Eine offene Kommunikation mit gemeinsamer Entscheidungsfindung sollte daher eines der wesentlichen Organisationsziele jedes Unternehmens sein.
Eine erfolgreiche Besetzung Ihrer Funktionen wünscht Ihnen
