Kopfloser Aktionismus ist die häufigste Reaktion auf Eskalationen. Dabei sind Eskalationen etwas ungemein Nützliches, und in den meisten Fällen sehr gut vorzubereiten. Zumindest wenn es gelingt, aus dem häufig anfänglich vorhanden Chaos strukturiert Lösungen zu erarbeiten.

Eskalation im Sinne eines Betriebs- oder Projektproblems soll hier verstanden werden als das Anheben eines Themas von einer Ebene auf eine höhere (bis hin zum Top Management). Eine Abweichung von der Planung kann also auf der eigenen Ebene nicht mehr eingefangen werden, es gilt meist eine Entscheidung herbeizuführen. Man wendet sich demnach an eine höhere Entscheidungsebene, mit der Bitte um Unterstützung, weil einem selbst die Kompetenz (Wissen und/oder Fähigkeit) zur Problemlösung fehlt.

Eine gute Eskalation

Auch wenn „Eine gute Eskalation“ zunächst klingt wie ein Widerspruch in sich, offenbart die Formulierung nach genauerem Hinsehen eine gewisse Logik.

Warum wird eskaliert? Weil Entscheidungen benötigt werden, die ein Problem (im Vorhinein) verhindern oder (im Nahhinein) beseitigen. Inhalt einer Eskalation muss also vorrangig die Unterstützung dieser benötigten Entscheidung sein. Und das kann man durchaus auf eine sinnvolle oder eine weniger sinnvolle Weise machen.

Hauptaufgabe ist vor diesem Hintergrund die Informationssammlung und -aufbereitung. Das Management (v.a. ganz oben) hat oft nur wenig Einblick in operative oder taktische Probleme, die Kollegen sind gemäß ihrer Funktion normalerweise strategisch unterwegs. Um ihnen eine fundierte Entscheidung zu ermöglichen, sollten Sie zunächst die Fakten ermitteln und diese dann „management-gerecht“ aufbereiten. Die Zeit die Sie dafür haben, hängt stark vom betreffenden Risiko / Problem ab.

Natürlich erschöpft sich diese Informationssammlung und -weitergabe in einzelnen wenigen Fällen in einem einfachen „Es brennt!“. In der überwiegenden Mehrzahl der Fälle ist es doch ein Stück komplexer, und daher etwas besser vorzubereiten. Wohl dem der sich die Zeit nimmt, zunächst mal zu schauen wo genau das Problem liegt.

Für die Vorbereitung einer Eskalation wollen zunächst eine Reihe von Informationsbereichen geprüft werden, je nach Kontext bspw. die folgenden.

Die klassischen Projektplanungsfaktoren (die drei links) werden also hier ergänzt um einige Ebenen die organisatorische und markt- / gesellschaftliche Ebenen beschreiben. Das liegt daran, dass der Planungs-Schiefstand durchaus auch Ebenen betreffen kann die eigentlich außerhalb des Projekts oder Betriebs liegen.

Für die Beschreibung dieser Faktoren lassen sich die Kriterien und Methoden des Risk Managements wunderbar nutzen. Die Themen Escalation Management und Risk Management sind ohnehin eng miteinander verknüpft, erkennt doch das Risk Management im Idealfall bereits vor Eintreten eines Problems ob eine Eskalation notwendig ist oder nicht.

Ein Risiko wird beschrieben aus der Kombination einer Eintrittswahrscheinlichkeit und einer erwarteten Schadenshöhe. Daraus leitet sich die Bewertung des Risikos ab. Da die Schadenshöhe meist monetär ausgedrückt wird, das aber in unserem Kontext etwas zu kurz greift, generalisiere ich diese zum „erwarteten Schaden für den jeweiligen Bereich“. Sind Eintrittswahrscheinlichkeit und erwarteter Schaden ausreichend ermittelt, lassen sich von dort aus sehr gut die Optionen beleuchten, mit denen das Kind aus dem Brunnen geholt werden kann.

Haben Sie gemeinsam mit anderen Experten diese Problembeschreibung erstellt, vergessen Sie nicht das mittlere Management. Betroffene Gruppen-, Abteilungs-, Bereichs- und Regionalleiter wollen ebenfalls einbezogen werden, wenn es um die Darstellung eines größeren Problems an das Top Management geht. Sind alle im Boot, haben sie schon die halbe Miete.

Und wenn es nur qualmt?

Eine sinnvolle Eskalation ist also viel mehr Fleiß- und Kommunikationsarbeit als man denkt. Dafür ist man meist mit erfreulich viel Bewegungsfreiheit versehen, Problemsituationen können mit Vorlauf erkannt und behandelt werden. Bei der Problemverhinderung bewegen wir uns tatsächlich im Risk Management, beschreiben Risiken und klären die entsprechenden Mitigationen (Kosten, Zeit, Umfang) ab.

Sie sehen also ein Problem auf die Organisation zukommen, und machen sich daran die möglichen Auswirkungen auf die genannten Faktoren in Wahrscheinlichkeit und Schadens-Impact zu ermitteln. Von diesem Punkt aus gehen Sie dann im Brainstorming (oft mit benannten Fachspezialisten) los und ermitteln mögliche Gegenmaßnahmen.

Die Maßnahme selbst hat natürlich wieder Kosten, Zeitbedarf und Umfang – und natürlich auch (deswegen machen sie das ja) – Auswirkungen auf die anderen Faktoren. Diese müssen nicht immer durchgehend positiv sein. Wenn Sie eine Mitigation darstellen, wird diese hoffentlich das Risiko beseitigen, aber eben auch Geld und Zeit kosten. Daher werden Sie so gut wie nie Vorschläge machen können die nur positive Auswirkungen haben.

Es wird also für den Verantwortlichen auch kein No-Brainer sein, die benötigte Entscheidung zu treffen. Es ist in den meisten Fällen eine Abwägung zwischen verschiedenen Alternativen. Es ist an Ihnen, die Auswirkungen dieser Alternativen zu ermitteln und darzustellen, und am Entscheider, basierend auf diesen Informationen die notwendige Entscheidung zu treffen.

Die Wahrscheinlichkeit wird in meinem Beispiel bewusst vernachlässigt, da diese Schätzungen oft wenig mehr als Bauchgefühle sind. Es gibt Dinge die sind sehr wahrscheinlich, ohne Fakten zu sein (die könnte man in der Tabelle oben bspw. fett markieren). Sehr unwahrscheinliche Folgen würde man hingegen nur dann aufführen, wenn der erwartete Schaden ausreichend groß ist. In allen anderen Fällen müssen Sie sich die Frage stellen, wo genau der Unterschied zwischen einer 37% und einer 33% Wahrscheinlichkeit liegt, und welche konkrete Auswirkung dieser Unterschied auf die Entscheidung haben muss. Brauchen Sie es in Ihrem spezifischen Umfeld genauer, dann planen Sie auch gern genauer.

Der Schuster und seine Schuhe

Warum können die Experten die Entscheidung eigentlich nicht gleich allein treffen? Nun, grundlegend kann natürlich jeder die Entscheidungen treffen (auch ein Passant der gerade vor dem Firmengelände seinen Schuh zubindet). Warum aber lassen Sie ihn das nicht tun?

Weil er im Normalfall nicht über die nötigen Informationen und die richtigen Prioritäten verfügt, um die Entscheidung im Sinne des Unternehmens zu treffen. Und – man möge mich für diesen Satz steinigen – dem einzelnen Spezialisten geht es da oft ähnlich. Ist eine Entscheidung zu treffen, dann ist das Ziel diejenige Option zu finden, die möglichst großen Mehrwert (oder möglichst kleinen Schaden) verspricht. Dieser Mehrwert ist aber abhängig davon, welche Informationen einfließen und welche Prioritäten ich setze.

Daher werden Entscheidungen überhaupt erst nach oben delegiert – die Experten mit verschiedenen Informationsständen und Prioritäten konnten sich nicht auf eine Option einigen. Hier gilt der in großen Organisationen beliebte Leitspruch „Melden macht frei.“. Die Organisation selbst sollte natürlich immer bestrebt sein, Entscheidungen möglichst basisnah zu fällen, um Verzögerungen und ausufernd komplexe Prozesse zu vermeiden. Kann aber auf einer Ebene kein Konsens gefunden werden, muss die nächsthöhere Ebene einbezogen werden.

Was die Experten aber durchaus tun können, ist neben der Beschreibung der Optionen auch Empfehlungen auszusprechen. Besteht fachliche Einigkeit, kann eine einzelne Option als „preferred“ herausgehoben werden (sehr gut). Ist man sich nicht einig, stellt man ggf. 2 oder 3 der Optionen als jeweilige Empfehlungen heraus (immer noch besser als gar keine Empfehlung). Auch das ist ein Bestandteil der wichtigen Informationen für den Verantwortlichen: Welche Variante wird eigentlich präferiert?

Was aber tun, wenn’s brennt?

Die bisherigen Beschreibungen gehen davon aus, dass noch Zeit besteht um Probleme zu analysieren und Entscheidungen vorzubereiten. In den meisten Fällen ist das auch so. Der wirkliche Brandfall ist der Fall, der in 99% der Fälle gefühlt und gelebt wird, der aber nur in 1% der Fälle tatsächlich vorliegt.

Haben wir aber einen Brandfall (z.B. unmittelbare Gefahr für Leib und Leben, einen Produktionsausfall, massiver Verlust von Unternehmens-Assets steht kurz bevor o.ä.), muss schnell und lösungsorientiert entschieden und gehandelt werden. Die Gefahr dabei ist, das wegen der Dringlichkeit die Zeit nicht ausreicht um Informationen zu sammeln, auf denen Sie Entscheidungen für eine gute Brandbekämpfung basieren lassen. Der Instinkt und die Erfahrung tritt also in den Vordergrund, wenn es wirklich schnell gehen muss. Die Eskalation an sich ist hier oft nur erstmal Information (das erwähnte „Es brennt!“), weil – wenn nicht entsprechend ausgefeilte Emergency-Prozesse existieren – oft die Zeit fehlt schnell weitere Entscheidungsebenen einzubeziehen.

Sollte es also wirklich mal brennen, informieren Sie die Betroffenen und die Entscheider und beseitigen Sie die unmittelbare Gefahr eintretender Schäden. Ist das geschafft, stellen Sie sicher, dass im Nachgang die Analyse der oben beschriebenen Faktoren erfolgt. Eine entsprechende RCA (Root Cause Analysis) sollte nicht nur beschreiben, wo das Problem lag. Es braucht auch hier Entscheidungsvorlagen, um ein erneutes Auftreten zu verhindern, oder die bereits entstandenen Schäden zu beseitigen.

Gemäß moderner Fehler-Management-Theorie ist es tatsächlich kein Beinbruch, wenn einmal ein Fehler geschieht. Schwierig wird es jedoch, wenn der gleiche Fehler mehrfach auftritt, und die Organisation nicht in der Lage ist dieses Wiederauftreten zu unterbinden. Hier gilt also „Macht Fehler, und lernt daraus!“.

Das Thema zuende bringen

Trotz der hier sehr konstruktiven Beschreibung des Umgangs mit Eskalationen hat diese natürlich trotzdem niemand gern. Daher ist zwar heute oft das Bewusstsein vorhanden, das ein Eskalationsprozess aufgesetzt werden sollte, jeder ist aber auch bestrebt diese Eskalationen dann so schnell wie möglich zu Ende zu bringen. Es ist eben doch kein klassisches Betriebs- oder Projektgeschäft.

Wie geht man dazu am Besten vor? Angenommen das Feuer brennt nicht (mehr), sie haben alle Optionen zusammengetragen, Auswirkungen betrachtet und eine Empfehlung festgelegt. Nun identifizieren Sie den oder die Entscheider, und informieren diese bspw. in einem kurzen 1h Meeting (Folien vorab verschicken). Eine kurze Problemanalyse mit Vorlage der Optionen und anschließendem Raum für Rückfragen / Diskussionen wird Ihnen in den meisten Fällen schon die Entscheidung bringen. Diese muss unbedingt dokumentiert und im Anschluss an alle Anwesenden kommuniziert werden. So schaffen Sie Verbindlichkeit und vermeiden Missverständnisse.

Ist die Entscheidung besonders delikat, empfiehlt es sich die Hauptentscheider schon vor dem Termin einzubeziehen. So klären Sie schon vorab Rückfragen, und vermeiden Diskussionen im Haupttermin.

Die nächsten Schritte sind abhängig von der Entscheidung. Handelt es sich um eine neue Aktivität, werden Sie sehr oft ein Projekt auf Basis Ihrer Vorplanungen aufsetzen. Handelt es sich um eine Richtungskorrektur, werden Sie gemeinsam mit den Betroffenen die Entscheidung in die bestehende Planung einarbeiten.

In beiden Fällen ist es oft nötig, auch mittelbar Beteiligte aktiv über die Veränderungen zu informieren. Vergessen Sie also nicht Ihre Stakeholder, und stellen Sie sicher das am Ende nicht nur das Problem gelöst / verhindert wurde, sondern auch alle Beteiligten, Betroffenen und Interessierten darüber informiert sind.

Auf diese Weise sollte es Ihnen möglich sein, eine Menge unproduktiven Dampf aus dem Kessel zu lassen und damit die Zielerreichung wahrscheinlicher zu machen.

Dabei viel Erfolg,