.. damit das Denken die Richtung ändern kann. So schön dieser Ausspruch auch ist, so unterschlägt er oft den kleinen hässlichen Bruder „im Kreis denken“, oder auch: das Denken in Silos.
Warum denn ausgerechnet Silos?
Silos sind per se etwas sehr Nützliches, dienen sie doch im abstrakten Sinn dem Aufbewahren und dem Schutz von Arbeitsergebnissen. Im unternehmerischen Kontext werden auch Arbeitsvorgänge und deren Ressourcen mithilfe von Silo-Bereichen separiert. Durch die klare Trennung des Unternehmens in Verantwortungsbereiche wird die Steuerung der Unternehmensbereiche durch die Führungsebene wird erst möglich.
Denken in Silos ist nun eine Metapher für Unternehmensbereichen die – meist implizit – organisiert sind wie Silos, die mit erheblichem Abstand nebeneinander stehen und ihren Inhalt schützen. Die drei Schlagworte für die negative Konnotation sind:
- erheblicher Abstand: keine Verbindungen untereinander
- stehen: keine Bewegung aufeinander zu oder in dieselbe Richtung
- Inhalt schützen: keine Transparenz, kein Informationsaustausch
Das Bild ist natürlich überzeichnet, die legalen Anforderungen (Konsolidierung), das Eigeninteresse von Kapitalgebern (Jahresbericht, Strategietagungen) wie auch die Notwendigkeiten der Leistungserbringung (Planung, Einkauf, Produktion, Vertrieb) erfordern ein gewisses Maß an Interaktion und Information. Trotzdem bleiben alle Führungsstufen (strategisch, taktisch und operativ) ineffizient, wenn sich der interdisziplinäre Austausch nur auf das absolut notwendige Mindestmaß beschränkt.
Worin genau liegt das Silo-Problem?
Mit dem Wachstum eines Unternehmens wird ein ganz entscheidendes Erfolgskriterium immer mehr gefährdet: die interne Transparenz der Leistungserbringung. In einem Unternehmen mit 15 Mitarbeitern kennt jeder Mitarbeiter alle Kunden und den Chef, die Prozesse und deren Komplexität sind überschaubar, und jeder sieht wenn der Kollege mit dem Monatsabschluss schon wieder Überstunden schiebt.
Wächst das Unternehmen nun organisch oder mit einer schlagkräftigen M&A, dann ist diese Nestwärme nicht mehr lange gegeben. Genau hier beginnt das Silo-Denken. Da bereichsfremde Abläufe, Vorgaben und die Namen der Kollegen nicht mehr geläufig sind, werden sie ausgeblendet und das Verständnis dafür kommt abhanden. Vertrauen schwindet, Gerüchte werden überbewertet und pauschalisiert.
Die Black Box der „fremden“ Unternehmensbereiche wirkt undurchdringlich, teils sogar bedrohlich – auf jeden Fall aber komplizierter als nötig und völlig überversorgt mit Vorschriften und Ressourcen. Weil also augenscheinlich die anderen dem eigenen Erfolg und dem des Unternehmens so vehement im Weg stehen, beginnt man sich abzugrenzen. In der Folge sinkt die Kooperation, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird aufwändig und die Gesamtleistung verschlechtert sich.
Interessanterweise ist schlechte Performance hier gleichzeitig Symptom und Ursache. Die Unterstellung „die da drüben machen ihren Job nicht“ muss gar nicht stimmen, wird diese Kultur nicht konsequent korrigiert sinkt die Gesamtleistung tatsächlich. Jeder vermutet ein Problem, und will nicht auf der falschen Seite stehen wenn es zutage tritt.
Das Risiko des Silo-Denkens besteht in allen Organisationen, nimmt jedoch mit deren Größe und Alter zu. Es taucht häufiger in langsam (Jahrzehnte) gewachsenen Organisationen auf, da hier oft der Gründungspathos längst tot ist, während die Erwartung an den Chef zum Anfassen bleibt.
Werden diese Mitarbeiter von der Führung nicht konsequent an der Entwicklung beteiligt, ist der negative Effekt nicht zu vernachlässigen – McKinsey beschreibt in seinem Five-Fifty zu Silos, dass Silo-Denken die Leistung einer Organisation erheblich beeinträchtigen kann.
Den Silos den Kampf ansagen
Laut Forbes entsteht das Problem nicht auf der operativen Ebene, sondern ganz oben. Silo-Denken ist auch weniger ein organisatorisches Problem, sondern eher ein kulturelles. Daher gilt es, die Kultur zu verändern. Da Silos Struktur bieten, steht nicht die Abschaffung der Organisationsbereiche im Vordergrund, sondern die Stärkung der Transparenz und der Zusammenarbeit zwischen ihnen.
Das gelingt in erster Linie durch das Schaffen einer gemeinsamen Sicht auf die Unternehmensaufgabe.
Top Management – Das Unternehmen und seine Märkte
Das Top Management bestimmt den Weg in Form eine langfristigen Strategie für das Gesamtunternehmen. Die unternehmerische Leistungserbringung wiederum definiert sich im Wesentlichen durch die Märkte an denen es agiert. Dazu zählt nicht nur der Markt für den Absatz, sondern u.a. auch der für die Lieferanten, der Personalmarkt und der Markt für die Finanzierung. Es ist Aufgabe des Top Managements, allen Bereichen und Ebenen regelmäßig einen angemessenen Grad an Details zur Situation an diesen Märkten mitzuteilen. Das stärkt den Sinn für das Unternehmen und den eigenen Beitrag dazu. Die Zielsetzungen an das Mid Management sind vorsichtig auszubalancieren – „Bis wo ist es das Fördern von Leistungen, und ab wo honoriere ich das Ausbooten anderer Bereiche?“.
Upper und Mid Management – Die Führungskultur
Es ist Aufgabe der Führungskräfte die von oben gesetzten Ziele innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen zu erreichen. Die Verfolgung dieser gelingt nicht immer mit einem ausreichenden Maß an Weitsicht. Es sollte Führungskräften erleichtert werden, regelmäßig Einblick in die angeschlossenen Unternehmensbereiche und Regionen zu erhalten. Das kann begleitend in Form von „Round Tables“ und Workshops passieren, oder auch organisatorisch-invasiv durch bspw. Job Rotation oder stärkere Gewichtung der Unternehmensziele in den Zielvorgaben. Das soll dazu dienen, den eigenen Dunstkreis gedanklich und physisch zu verlassen und in der Organisation wertvolle Erfahrungen und Kontakte zu erhalten. Die gewonnenen Einsichten sind dann an die eigenen Mitarbeiter zu vermitteln.
Das Geschäft – Organisation und Abläufe
Die Kultur der operativen Ebene kann formell und informell gestärkt werden. Formell sollten die Prozesse einheitlich gestaltet werden, für andere Bereiche zugreifbar und gut lesbar. Anwendungsumgebungen sollten – wo nicht kritisch – weitreichende Rechte bieten sich umzuschauen. Die Datenbasis für zentrale Entitäten (Kunden, Lieferanten, Partner etc.) sollte in einem geregelten MDM-Prozess konsistent und verfügbar gehalten werden. Bereichsübergreifende Projekte sind zu fördern. Übergreifende Verantwortung für Ergebnisse und Prozesse, welche die Vernetzung und Abstimmung stärkt, ist auszudehnen. Da sowohl Projekt- als auch Linienarbeit am unteren Ende der Nahrungskette stattfinden, ist durch das Top Management sicherzustellen dass die Zielerreichung gewährleistet ist und etwaige Entscheidungsbedarfe zügig bedient werden.
Vorsicht ist besser als Nachsehen
Selbstverständlich ist keines dieser Unterfangen einfach umzusetzen. Viele Mitarbeiter sind in der bestehenden Kultur groß- und als Führungs- oder Fachkraft erfolgreich geworden. Sie identifizieren sich mit der bisherigen Art des Denkens und Handelns. Oft wird diese Einstellung begleitet von einer erheblichen Angst sich zu exponieren, wie Process Cafe beschreibt. Die Erfolgsfaktoren für eine solche „Mindset Change“-Änderung sind damit mindestens so herausfordernd wie bei anderen Change-Vorhaben auch:
- Setze klare Ziele
- Involviere das Management
- Strukturiere das Vorhaben
- Kommuniziere dauerhaft
- Miss den Erfolg
Nicht für alle Mitarbeiter wird dieser Umschwung funktionieren. Sie sollten für Situationen gewappnet sein, wo das Unternehmen zwar die Richtung wechselt, aber nicht alle Mitarbeiter folgen können. Wenn alle Versuche fehlschlagen, dann ist es manchmal Zeit getrennte Wege zu gehen, weil eine gemeinsame Zukunft unter den geänderten Prämissen nicht mehr möglich ist.
Ein Unternehmen ist gut beraten sich auf dem Wachstumspfad nicht nur gegenüber Kunden und Lieferanten immer wieder neu zu definieren. Auch organisatorisch ist hier dauerhaft darauf zu achten dass alle Ebenen dem – teils schlingernden – Kurs auch folgen können. Dazu ist es auch notwendig, mittels geeigneter Erhebungstechniken bei den Mitarbeitern und Führungskräften regelmäßig hinzuhören und auf die Antworten zu reagieren.
Auf diese Weise kann es möglich sein, die Entstehung von Silo-Denken bereits zu verhindern, bevor sie um sich gegriffen hat.
Dabei viel Erfolg,
