Ein großes Projekt kann viele Facetten haben: viele Partner, viel Budget, viele Problemstellungen, viele Länder im Fokus. Die meisten der großen Projekte eint jedoch: es gilt eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen, deren Auswirkungen nicht immer vollständig absehbar sind.

Der theoretische Elefant

Wie viele meiner wohl-belesenen Besucher wissen werden, sollten Elefanten nicht am Stück, sondern zerlegt in kleinen Häppchen gegessen werden. Die Vertilgung des Elefanten wird durch Zerlegung genau deswegen wesentlich weniger schwierig, weil er sich dann a) nicht mehr bewegt und b) mit ausreichend Geduld die Häppchen so mundgerecht klein werden, dass einem Verzehr nichts mehr im Weg steht. Sie merken vielleicht schon, heute wird es ernährungsphilosophisch. Aus der Metapher übertragen heißt das – wenn Sie sich einem Problem gegenüber sehen, versuchen Sie es zu kategorisieren oder zu analysieren, um die Handhabung zu erleichtern.

Diese oft zitierte Lösung adressiert jedoch nur eine Problemkategorie, und das ist die der komplizierten Probleme. Komplizierte Probleme sind jene, die sich durch ein wenig Überlegung (Zerlegung = Analyse) vor Arbeitsbeginn aus der Welt schaffen lassen, insbesondere weil ein möglicherweise existierendes Informationsdefizit vorab ausgeglichen wird.

Es gibt jedoch noch weitere Problemkategorien (Entscheidungssituationen = Domänen), die Ihnen im Projektverlauf auf die Füße fallen können. Je nach Systemmodell werden diese verschieden beschrieben. Das Cynefin-Framework beispielsweise kennt ihrer noch drei weitere:

Cynefin-Viereck mit jeweiligen Hilfestellungen und Problemlösungen – Vorlage gefunden bei wikipedia.org

Zur klareren Darstellung habe ich den maßgeblichen Schritt je Domäne orange eingefärbt.

Wie man sieht, können Situationen in den jeweiligen Domänen verschiedene Eigenschaften haben, und von diesen ausgehend gibt es eine sinnvolle Art mit den Situationen umzugehen. Ziel ist es, möglichst nah an die „obvious“-Kategorie zu kommen – denn das wären unsere mundgerechten Häppchen. Einmal in der Häppchen-Kategorie, können diese nach vorher bekannten Regeln angegangen werden (Kochrezept, anyone?), weil Entscheidungssituationen hier bekannt und über bewährte Techniken adressierbar sind. Die Situationen der anderen drei Domänen sind schwerer durchschaubar, womit wir vor „Verzehr“ noch einige vorbereitende Schritte unternehmen müssen.

Gemäß den eingefügten Pfeilen wird man also jeweils versuchen, die Domänen durch Reduktion von Komplexität und Kompliziertheit im Uhrzeiger-Sinn zu durchlaufen, um mundgerechte Entscheidungen zu erhalten. Doch wie helfen diese hungrig machenden Ausführungen dem Projekt jetzt in der Praxis?

Die praktische Umsetzung

Auch wenn es nicht sofort offensichtlich ist, sind die beschriebenen Problemstellungen in den meisten Projektmanagement-Methodiken bereits adressiert. Die Zuordnung die ich hier zu machen versuche ist natürlich vereinfacht dargestellt, sollte aber das Prinzip verdeutlichen.

Man kann zu dem Schluss kommen, dass schon das Vorhandensein der Methodik an sich mit vielen kleinen Stolperfallen der beschriebenen Situationen aufräumt. Ich ordne jeder Handhabung eine konkrete Projektaktivität zu, um das Modell am Beispiel einer Projektumgebung zu verdeutlichen.

Zur besseren Veranschaulichung finden Sie anbei die Maßnahmen noch einmal beispielhaft dargestellt:

  • Passive Information Gathering (Probe) .. Sammeln von Informationen (bspw. Kundenbefragung)
  • Active Information Gathering (Act) .. Durchführen von Aktivitäten bei bestehendem Informationsdefizit (bspw. Pilot-Studie)
  • Problem Evaluation (Sense) .. Überwachung von Parametern (bspw. Absatzzahlen)
  • Problem Discussion (Categorize) .. Bewertung Überwachungsergebnisse (bspw. Abgleich mit Forecast)
  • Problem Analysis (Analyze) .. Ermitteln der auslösenden Faktoren für die gemessenen Ergebnisse (bspw. Intelligence Analysis)
  • Problem Solution (Respond) .. Entwerfen einer Handlungsstrategie zur Beeinflussung der Ergebnisse (bspw. Marktbearbeitungsstrategie)

Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass hier klassisches deduktiv/induktives Arbeiten beschrieben wird. Dies liegt den gängigen Wasserfall-Methodiken glücklicherweise zugrunde, umgesetzt in Regeln und Handlungsanweisungen für die Trainingsteilnehmer. Man ist also einigermaßen auf der sicheren Seite, wenn man nach der Methodik-Schulung zusätzlich zum höflichen „Aha, aha“ einen Schritt weiter geht, und die beschriebenen Instrumentarien in der Praxis tatsächlich anwendet.

Je nach Projekt-Art (und Projektleiter-Typ) neigt mancher eventuell dazu, die Instrumente auf ein lustloses Mindestmaß zur Erfüllung der internen Compliance zu reduzieren. Andere verstecken sich hinter Bergen von Dokumenten und Regeln, um Unsicherheiten und die operative Führungsnotwendigkeit zu minimieren.

Das Maß der Dinge

Der gute Weg ist wie so oft der mittlere: wählen Sie Instrumente angemessen aus, nachdem Sie einen freundlichen aber ehrlichen Blick auf das Projektvorhaben und die umgebende Organisation geworfen haben. Die dann gewählten Instrumente sollten jedoch konsequent genutzt werden, um ihr Projekt nicht in Laissez-faire oder durch Regelungswut aus dem Ruder laufen zu lassen. Befragen Sie dazu Ihr Team, Ihren Sponsor und natürlich Ihre Compliance-Kollegen, um einen Konsens hinsichtlich Mess- und Regelungsbedarf zu finden.

Grundsätzlich stehen jeder Projektorganisation hohe Anforderungen an Ergebnis und Vorgehen, wenig Ressourcen und ungeduldige Entscheider gegenüber. Wäre es anders, würde man sich kaum die Mühe machen, einen Projektleiter einzusetzen. Das impliziert demnach auch die Erwartung, dass Sie auf Basis Ihrer Fähigkeiten den jeweils (!) optimalen Projektansatz wählen und verfolgen. Steht also die initial festgelegte Methodik im Kreuzfeuer, weil man sie entweder für a) zu aufwändig oder b) zu wenig ausgefeilt hält, lassen Sie sich nicht verunsichern.

Es ist sicher denkbar, dass während des Projekts festgestellt wird, dass die ursprüngliche Weichenstellung nicht optimal war (ein Fall für Lessons Learned). In den meisten Fällen hat die Methodik jedoch durchaus noch die gleiche Berechtigung wie zu Projektbeginn, allerdings führen operativer Druck (intern) oder idealistische Wünsche (extern) zu Befindlichkeiten. Die Zügel zu deren Bewältigung halten allein Sie in der Hand. Also nutzen Sie sie, und steuern Sie Ihr Projekt so wie Sie es für richtig halten.

Vor diesem Hintergrund einen möglichst unkomplizierten Erfolg,

Unterschrift_blau

Verdauungsprobleme – Domänenmodell Entscheidungen
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