Nach einer Studie der GPM nimmt projektbasierte Arbeit in den letzten Jahren stetig zu. Auch in den kommenden Jahren wird hier ein weiterer Anstieg erwartet. Unter den notwendigen Kriterien für ein erfolgreiches Projekt (einer relevanten Größenordnung) steht ein engagierter Sponsor ganz weit oben. Der Biologe würde sagen, es ist eine Symbiose zwischen Sponsor und Projektleiter, denn die Beziehung basiert auf Nehmen und Geben.

Ist das so?

Selbstverständlich – denn der Sponsor formuliert zuallererst mal den Bedarf. Aber das ist längst nicht alles. Denn neben der Formulierung der grundsätzlichen Erwartung kommen vom Projekt-Sponsor im Normalfall auch die Projekt-Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Budget- oder Zeitvorgaben. Es kann auch vorkommen, dass ein mehr oder weniger großer Teil des Projektteams bereits vom Sponsor vorgegeben wird, insbesondere in größeren Unternehmen und in Projekten mit starkem externen Fokus (ja, SAP-Implementierung, ich sehe dich an) ist das nicht ungewöhnlich.

Somit stellt der Sponsor die Bühne für das Projekt, er gibt vor, was zu tun ist, wie es zu tun ist und welche Mittel zur Verfügung stehen. Handelt es sich um ein externes IT-Projekt (beispielsweise Systemverlagerungen im Kundenauftrag) bildet er den Teil ab den der Kunde nicht im direkten Zugriff hat. Das tut er beispielsweise indem er – gemeinsam mit dem PMO, so vorhanden – Methodik und Standards setzt, sowie deren Einhaltung überwachen lässt.

Geberqualitäten

Fragen Sie jedoch nicht nur, was Sie für den Sponsor tun können. Denn der Sponsor kann im wechselvollen Projektleben auch einiges für Sie tun – in Projektanbahnung, im Verlauf und im Abschluss kann der Sponsor von unschätzbarem Wert sein. Zu jeder Zeit des Projekts sollte der Sponsor der größte Befürworter sein. Wenn Sie es nicht schaffen, ihn auf Ihre Seite zu bringen und ihn dort zu halten, haben Sie ein Problem.

Zu Beginn einer Projektanbahnung geht es darum, den Veränderungsbedarf in Form von Anforderungen aufzunehmen, und diese zu dokumentieren. Anschließend werden Ziele formuliert, die dann dem Sponsor vorgelegt werden. Teilt er diese Ziele, haben Sie einen mächtigen Verbündeten für die nächsten Schritte der Projektanbahnung gewonnen.  Teilt er sie nicht, gehen Sie zurück ans Reißbrett.

Es steht nun an, durch stufenweises Herunterbrechen in Arbeitspakete und Aktivitäten eine Zeit- und Ressourcenplanung aufzusetzen. Sie werden sich denken können, dass dieses Vorhaben eine Menge Ressourcen in Anspruch nimmt. Im Normalfall sitzen die Linienbereiche nicht däumchendrehend da und warten darauf, dass ein hochmotivierter Projektleiter ihnen endlich Arbeit bringt. Da es manchmal noch nicht mal Projekt gibt, auf das der Aufwand gebucht werden könnte, brauchen Sie schon hier den Sponsor.

Je höher dieser nämlich sitzt, desto unkomplizierter wird man Ihnen helfen. Im Idealfall haben Sie die Genehmigung für ein Vorprojekt, welches keinen anderen Zweck hat als das Hauptprojekt in Zielen und Umfang zu formulieren und durchzuplanen. Mit der Genehmigung zum Vorprojekt halten Sie dann auch den Marschbefehl in der Hand um sich in Ihrer (vermutlich) Matrix-Organisation in der Linie die nötigen Ressourcen zu sichern. Ist es ein größeres Vorprojekt, denken Sie (wie oben erwähnt) daran den Sponsor auch während der Umsetzung des Vorprojekts jederzeit auf dem aktuellen Stand zu halten. So hat er alle Informationen zeitnah, um korrigierend oder unterstützend einzugreifen.

Es geht los

Kommt es zum Projekt, haben Sie zwar ein genehmigtes Budget, einen Scope und einen Zeitplan, aber noch kein Projektteam. Externe Projektmitarbeiter werden Sie vermutlich im Rahmen einer Ausschreibung mit dem Einkauf „beschaffen“. Das ist eine lösbare Aufgabe, und nur selten benötigen Sie hier politische Rückendeckung. Intern jedoch stoßen Sie (schon wieder!) in die Linienorganisation, deren Zweck es ja eigentlich ist, die Kerngeschäftsprozesse am Laufen zu halten. Als Projektleiter brauchen Sie von dort nur selten genau jene Kollegen, die gerade Zeit haben. In Organisationen ab mittlerer Größe sind die für Sie interessanten Top-Performer oft jene, die in jedes Thema geworfen werden, um das Getriebe möglichst reibungsfrei am Laufen zu halten. Damit sind diese Kollegen eine äußerst knappe Ressource, und genau diese fragen Sie an.

Jetzt versetzen Sie sich mal in die Lage eines Bereichs- oder Abteilungsleiters mit begrenzten Ressourcen (Kosteneffizienz!) und unbegrenzter Output-Erwartung (Ergebnisse!). Und jetzt leiten Sie aus diesem Zielkonflikt bitte die Bereitschaft ab, für ein ungeplantes Vorhaben für lange Zeit (wir reden hier über SAP-Projekte!) auf die Top-Mitarbeiter zu verzichten. Genau, jetzt haben Sie ein Gefühl wie breit das Lächeln sein kann, mit dem man Sie als fordernden Projektleiter empfängt.

In diesem Zielkonflikt des Linien-Managements kann (und sollte) der Sponsor vermittelnd unterstützen. Es geht für Sie gar nicht darum, einen Kampf zu gewinnen. Es geht darum, für beide von Ihnen Prioritäten zu setzen und es so zu ermöglichen, Ihre beiderseitigen Planungen abzugleichen. Suchen Sie hier so weit wie möglich den Schulterschluss mit der Linie. Im gesamten Projekt von der zeitlichen und inhaltlichen Planung bis zur Endabnahme benötigen Sie die Linie als Verbündeten – verscherzen Sie es sich schon bei der Ressourcenfrage, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihres Projektes massiv.

Ende gut

Auch im Endspurt des Projekts ist der Sponsor von großem Wert. Im Rahmen längerer Projekte kann der Organisation in Linie und Projekt schon mal die Puste ausgehen. Denken Sie beispielsweise an globale Rollout-Projekte, die sich oft über einen erheblichen Zeitraum ziehen. Im Jahr X nach Projektstart läuft Ihnen so gut wie jede Projektorganisation aus dem Leim, Mitarbeiter treten in Projekt- und Linienorganisation ein und aus, sehen Kickoff-Folien und Projektauftrag nur noch im Selbststudium und die Anschubenergie aus den ersten Monaten kennt man nur vom Hören-Sagen. Nutzen Sie die disziplinarische (der Chef interessiert sich für uns!) und oft auch charismatische Macht (was für eine Persönlichkeit!) des Sponsors, um die Motivation hoch zu halten. Eine gelegentliche Ansprache mit Gehalt und Verve wirkt oft Wunder, genauso wie ein unerwarteter „hoher“ Besuch in den Projekträumlichkeiten.

Nicht zuletzt ist der Sponsor als Auftraggeber auch derjenige, der das Projekt nach GoLive und Hypercare-Phase final abnehmen soll. Auch hier sind Sie als Projektleiter gefragt, den Erfolg durch eine gute Vorbereitung sicherzustellen. Machen Sie ihm die Entscheidung leicht. Wie bei allen „politischen“ Terminen sollten Sie vor allem bei Meilenstein-Abnahmen die Entscheidung nicht erst im Meeting herbeiführen, sondern vorher bereits vollumfänglich abgestimmt haben. So halten Sie vermeidbare Diskussionen und Missverständnisse aus dem Protokoll, und Ihr Projekterfolg wird nicht durch ein „komisches Bauchgefühl“ in der Abnahme geschmälert.

Prüfen Sie demnach vorab alle offenen Punkte mit dem Projektteam, hinterfragen Sie die Projektergebnisse kritisch, und sprechen Sie unbedingt vorab mit den Mitgliedern des Abnahmegremiums (meist in letzter Instanz der Lenkungsausschuss). Können Sie nicht alle Themen final abschließen, stellen Sie dar in welchem Zeitraum – und ggf. mit welchem Budget – man mit der Klärung rechnen kann. Informieren Sie den Sponsor schon vor dem Termin im 4-Augen-Gespräch über diese offenen Punkte.

Der Abschluss-Meilenstein ist der eine Termin auf den das gesamte Projektteam hingearbeitet hat. Hier wird bewertet, ob Sie dem Projektauftrag gerecht werden konnten. Überlassen Sie hier dem gesamtem Projekt zuliebe nichts dem Zufall.

Auf diese Weise sollte es gelingen, den Sponsor sinnvoll in das Projektgeschehen einzubinden, und von seiner Teilhabe zu profitieren. Wie eingangs erwähnt, ist es ein Nehmen und Geben, und nur gemeinsam kann das Projekt zum Erfolg geführt werden.

Viel Spaß dabei,

 

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Vom Waschen der Hände – Der Sponsor
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