Ein nicht geringer Teil des Arbeitslebens wird von Veränderungen bestimmt. Warum wir uns dagegen wehren sollten? Die oft zitierte und teils kritisch hinterfragte CHAOS Studie von The Standish Group stellt dar, was viele Projektmitarbeiter, Projektleiter und nicht zuletzt Sponsoren im Alltag leider erleben: IT-Projekte sind nicht sehr oft in allen Projektzielen und -einschränkungen erfolgreich, teilweise gehen sie auch komplett in die Hose.

Chaos meint Unordnung

Ein Projekt wird aus einem internen oder externen Veränderungsbedarf heraus initiiert. Idealerweise findet sich ein Sponsor, der einen Projektleiter oder ein PMO damit beauftragt das Projekt zu planen, und anschließend einen Projektantrag (bzw. -auftrag) vorzubereiten, der dann durch den Projektleiter umgesetzt wird.

Essentieller Teil dieses Auftrags ist der Business Case, also die Abwägung des investierten Aufwands zum Nutzen. Mit dieser Basis im Hinterkopf schauen wir uns nun die CHAOS Kriterien an:

  • Typ 1: Projekt erfolgreich abgeschlossen – alle Projektziele unter Einhaltung der Vorgaben Zeit und Budget erreicht
  • Typ 2: Projekt teilweise erfolgreich – Projektziele teilweise erreicht, oder nicht unter Einhaltung der Vorgaben in Zeit und Budget
  • Typ 3: Projekt nicht erfolgreich – das Projekt wurde abgebrochen

Nun können wir über Typ 2 auch noch philosophieren – welche Projektziele wurden geopfert, um es doch noch zum Ende zu bringen, und wie relevant waren diese? Wie hoch waren die Abweichungen in Zeit und Budget – wo Zeit und Budget beim typischen Projekt-„Fail Cascade“ gern auch mal zusammenhängen? So oder so werden heute in 70% der Projekte nicht alle anvisierten Ziele erreicht – ein Problem wie ich finde.

Das Versprechen

Kommen wir nun zurück zum Business Case – der Sponsor und sein Lenkungsausschuss wägen ab, ob das Vorhaben sich lohnt. Und laut CHAOS Erhebung wird diese initiale Abwägung in (früher in 80%, heute in) 70% der Fälle im Nachhinein ad absurdum geführt. Projekte verlassen den auferlegten Zielkorridor und stellen damit die initiale „Ja, das machen wir!“-Entscheidung teils erheblich in Frage.

Welches Fazit können wir daraus ziehen? Die Informationen helfen uns, unsere „resistant stakeholder“ neu zu bewerten. Die Veränderungsresistenz, also das Abwehrschema der ewig Gestrigen in den Organisationen in denen die edlen Projektritter die Welt verbessern wollen, hat einen ganz nachvollziehbaren Grund: sie hat sich bewährt. Evolutionär heißt das, dass die Säbelzahntiger-Wiesen auch dann noch gemieden werden sollen, wenn zum fünfzigsten Mal argumentiert wird dass dort die leckersten Beeren an den Sträuchern hängen – weil eben niemand sie flückt. Projektbezogen heißt das, Vorsicht bei der Projektentscheidung. Denn knapp vier von fünf dieser Entscheidungen stehen im Nachhinein in Frage, frei nach dem Motto „Hätten wir das vorher gewusst!“.

Ihnen als Kunden zu empfehlen das Thema Veränderungen und Projekte aufgrund dieser Argumentation vollständig fallen zu lassen, ließe Ihr Unternehmen im ewigen Wandel von Markt und Gesellschaft zurückfallen, was weder in Ihrem noch in meinem Sinne sein kann. Außerdem würde es mir die Existenzgrundlage entziehen, was zumindest nicht in meinem Sinne ist.

Was dann?

Die Empfehlung lautet daher: nehmen Sie sich Zeit für die Entscheidung, seien Sie skeptisch und lassen Sie sich überzeugen. Holen Sie Informationen ein, prüfen Sie Referenzen, ziehen Sie zusätzliche Experten hinzu. Stellen Sie die Projektbeteiligten schon auf die Probe, noch bevor der Auftrag im Entwurf vorliegt. Wirken die beteiligten externen und internen Kollegen überzeugend, sind sie gut organisiert? Ist die Darstellung schlüssig und hält Sie Nachfragen stand?

Erfolg besteht zu gleichen Teilen aus den richtigen Leuten und der richtigen Methodik, investieren Sie daher ausreichend Zeit und Geld in beides. An meine Projektpartnerkollegen kann ich die Bitte leicht abgewandelt ebenfalls herantragen: wir sollten die Kunden nicht drängen, und wir sollten mit professionellem Auftreten, gut vorbereiteten Entscheidungsvorlagen und belastbarem Business Case die Entscheidung sehr leicht machen. Nicht zuletzt sollten wir unseren Projekt-Skeptikern ein offenes Ohr bieten – manchmal (wenn auch nicht immer) entpuppt sich der größte Projektgegner noch als wertvoller Feedback-Geber.

So minimieren Kunde und Partner das Risiko, ein Projekt zu starten welches im Verlauf in der unschönen 70%-CHAOS-Spanne landet. Diese werden zu oft nur noch zu Ende geführt, weil der politische Schaden die Zusatzkosten übersteigt. Und das ist sicher nicht im Sinne der Beteiligten.

Viel Erfolg,

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Nur Mut – Von wegen. Ein Hoch auf das Nichts-Tun.
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